スマートクリエイティブマネジメント総合研究所リクエスト／自律型人材の育成『相手の立場から勝手に想像する訓練』発売

【事業内容】：

• 「リーダーが人とロボットと共働し需要を創る」をミッションに
• 「需要創造型リーダーと自律型人材（メンバー）に必要な思考と行動」「 ロボットのマネジメント手法」の研究開発と訓練に取り組んでおり、約820社、従業員数30,000人の組織から年商30億円の企業、上場準備直前のスタートアップ企業への提供実績を有している。また“需要創造の芸術と科学”をテーマにビジネスの創造力、人間がマネジメントしやすいロボットのユーザーインターフェースの実験検証をするスマートクリエイティブマネジメント総合研究所を構えている。※スマートクリエイティブマネジメント®は弊社の登録商標です。
• 1.需要創造型リーダーの開発
• 2.自律型人材(メンバー)の育成
• 3.ロボットのマネジメント

【本リリースのpdf】

• https://prtimes.jp/a/?f=d68315-20210319-7551.pdf

1.各社で今何が起きているのか？どのような根本的な手を打っているのか？

• 相手の行動・思考・感情・心理の想像ができない
• 相手の立場から自分の打ち手の検証ができない
• 相手はお客様・取引先、部下、他部署

その結果、知識とスキルを持っていても相手と関係がつくれず仕事で結果が出せない。結果が出せないため自発的にならず自律にたどり着かない。この状況を無駄なくピンポイントで解決するため本プログラムは開発された。

• ž上司の都合だけでは、部下は自発的に仕事に取り組むことができない
•  自分の都合だけでは、取引先やお客様との信頼関係は構築できない
• 組織の都合だけでは、取引先やお客様との商売は継続できない
• 自部署の都合だけでは、他部署との協力関係は築けない

仕事はさまざまな相手の利益をはかることで結果が出るもの。相手の利益は金銭と非金銭の利益がある。小手先の自分都合の過去の成功パターン・ハウツーで処理や対処をしていては、結果は続かない。

プログラムは全3回。1回4時間。導入企業は社員数30,000人の組織から年商30億円の中堅企業まで。

• 1回目：他人の立場で勝手に想像する：「相手はどう反応しそうなのか？」
• 2回目：立ち止り思考する：「なぜ、上手くいかないのか？」※“行動・思考”面の原因追求
• 3回目：深く思考する：「根本の原因は何なのか？」※“感情・心理”面の原因追求

いずれも誰でも言葉では知っているテーマです。この過程を通過することでようやく他人事が自分事になり当事者意識が芽生え「実際に自分がやる」意識に入る。
 

• 営業であれば、取引先やお客様の利益をはかることで必要とされ、価格競争に突入せず自分たちの利益率を上げることができる
• 管理間接部門であれば、他部署の利益をはかることでネガティブな感情が発生せず、業務改善などの時間が捻出でき生産性を上げることができる。無駄な説明と折衝、無駄な伝達用の資料づくりの時間が削減できる
• 部下を持つ管理者・マネージャー・リーダーであれば、多様な年齢・価値観を持つ部下の育成がストレスなくできる。怒りのマネジメントをする必要もない

​相手の利益をはかるには相手のことを知る、相手の立場で考える必要がある。「相手のことを知る」「相手の立場で考える」は誰でも口にはする。しかし、実際に仕事中にできている、習慣になっている人は10人中1人いるかいないか。極めて少ない。社員がハウツーを求める背景がここにある。

もし「相手のことを知る」「相手の立場で考える」ことがあたりまえの習慣になっていれば、

• お客様から過度な値引き要請や急な契約打ち切りは発生しない
• 組織内部の壁、部門間の壁は生まれない
• ハラスメントや部下のメンタルダウンは起こらない

相手のことを知る、相手のことを考え想像する訓練が職場のOJTで行われていないため、相手に刺さらない打ち手の実施に無駄な時間とお金が使われている。

2. 職場でOJTが機能している組織の一番の特徴は？
上司が部下に“相手の立場で思考する問いかけ”を続けていることにある。例えば「〇〇さん（部下）が〇〇さん（相手）だったらどう（反応します）？」などの問いかけが健全になされている。直接対面で関わる時、リモート・オンラインで関わる時にも。OJTが機能している組織の管理者・リーダーが一様に言っていることがある。リモート・オンラインが仕事の中でふつうになりはじめたころから、「部下に相手の立場で思考する問いかけを意図的に意識的にやるようになった」と言う。

上司が部下を詰めているわけではない。上司は部下の立場で想像できているため、部下が返答できない内容は追求しない。この上司の目的は成し遂げたい絵・ビジョンの実現に向け、部下のできることを増やし仲間になってもらうこと。部下の立場で想像ができない上司は、部下が返答できない内容を追求する。この目的は上司が部下をマウンティングすること。明らかに無駄なこと。ハラスメントの原因。

上司よりも部下の方が、今の事業で必要とされる技術や知識を身に付けているケースが多くなっている。部下が上司よりも先進的な知識とスキルを身に付けているからと言って、部下がお客様の問題、組織内部の問題を解決できるわけではない。知識とスキルで優秀な社員が、お客様や他部署から嫌われる。「（担当者を）変えてほしい」と連絡が入る。ロジカルに整理されたプレゼン資料を使い、流暢に話を進める部下が結果を出せない。研修で知識とスキルを教えても職場で実際に活用されない。原因はいずれも同じ。仕事の相手の行動・思考・感情・心理を想像し、今後を読むことができないことにある。

上司は部下よりもお客様に関わっている。仕事で人に関わっている頻度と時間が多い。人が感情で動くことを体感レベルでわかっている。お客様のこと、協力関係にある他部署の人のことが想像できる。お客様の問題はお客様の立場を想像する必要がある。組織の問題は他部署の立場を想像する必要がある。ここに経験知が役に立つ。

3.しかし、成功パターンが確立し組織が拡大・分業化が進むことで観えない問題が発生する。
取引先やお客様や協力関係にある他部署の人達の目にみえない思考と感情がわからない上司が増えていく現実もある。組織が大きくなる過程で成功パターンが確立される。「この通りにやれば上手くいく」やり口ができていく。その成功パターンで事業をスケールアップさせていく。その成功パターンをおぼえ、ミスなくより速くこなせるようになることで結果が効率よく出せるようになる。生産性が上がる。高い評価を得ることができる。高い評価はその行動と思考を強化し習慣に変える。その結果、お客様のことを知ろうとしなくなる。数を打つようになる。数が打てるターゲットを探すようになる。「ここがダメなら次へ」。打率は下がっていく。確率論の話を持ち出す。ますます、自分の立場から自分の都合で思考と行動をはじめるようになる。何か上手くいかないことが起こると、相手の立場から自分の打ち手を想像できなくなっているため、上手くいかない原因は相手、他責にしてします。上司が「もっと自責で」と部下に指導をしても部下の思考は変わらない。部下は「（上司は）自分のことをわかってくれない」「評価してくれない」と思いはじめ、関係が悪化する。上司が部下を自責にする具体的なやり方を身に付けていない。

また、さまざまな方針や指示が上司や本部・本社から降りてくる。そもそも、現場の社員が相手の立場で想像できる習慣が身についていれば、さまざまな方針や指示を上司や本部・本社が矢継ぎ早に出す必要はない。降りてきた指示をこなす。量が多くなるにつれ、処理しはじめる。指示の通りに「やった」結果を報告することが目的化されていく。本部・本社はどうしても現場の社員の行動・思考・感情・心理を相手の立場から想像することが難しくなるため、上がってきた「やりました」報告をプラスに評価する。業務プロセスにそったto doリストにチェックを入れることが目的になる。立ち止り“仕事の質”を検証する心理的な余裕がなくなる。その発想自体がなくなる。お客様のことを知ろうとする余裕もなくなる。日々、言われたことに対処・処理する。対処・処理ができないことは、悪気なくスルー、自動的に優先順位が下がっている。根本原因を特定することなく、発生した問題に対処・処理する。「原因を分析するように」と指示が来た場合、そもそも、自分の立場からでしか思考・想像ができないため、結果は他責になる。

事業環境の変化が顕著になると過去の成功パターンが使えなくなる。今まで身に付けてきた成功パターンが、自社と自分の都合をお客様に押し付けるパターンに変わる。お客様の信頼が無くなっていく。お客様のことを知ろうとする他社に、自社の仕事を取られていく。お客様のことを知ろうとする習慣が無くなっているため、お客様の立場から想像する職場のOJTが行われていないため、自分の立場からでしか物事が想像できなくなっている。何が原因で他社にとられたのか、その根本原因が想像できない。もっともらしい一般論やただの現象がファクト・事実として報告される。

4.お客様を知る。お客様のことを考える。人によって描いている程度が異なる。
どこまでやれば良いのかがわからない。分業化された大きな組織の場合、会議などの場で事実・ファクトを求められる。その習慣から、お客様が言っていた事実だけに注意が向いていく。これではお客様の立場で想像はできない。ではどうすれば良いのか？

お客様が言っていた事実だけではなく、

1. お客様の目で観える行動、耳で聴こえる発言を観察し、思考の仕方を推測
2. 相手の行動と発言、思考をインプットに相手の感情と心理を勝手に想像する
3. そして、相手が今後、どうなってくかをシミュレーションする

これは協力関係にある他部署の人に対しても同じ。

相手の今後をシミュレーションする精度を上げるため、シナリオプランニングなどのフレームワーク・やり方は知っておくのも良いこと。しかし、そもそも、相手の行動・思考・感情・心理を想像できない状態で、体系化された知識やスキルを身に付けても効果的に使いこなすことはできない。

はじめは相手のインプットが不足するため“勝手に想像”することからはじめる。勝手に想像したものごとは仮説になる。仮説は検証を促す。検証は相手に関わらなければできない。関わることで相手のことがよりわかってくる。相手と共働できるようになる。共働することで相手が必要とすることが構想できはじめる。構想は提案につながる。共働、提案により、さらに相手のことがわかってくる。相手の利益をつくることにつながっていく。

「仮説検証」はふつうに使われている。しかし、多くの場合、自分の立場からの仮説とその検証になっている。相手の立場からの検証が不足している。例えば「仮説をもちヒアリングする」と教えられる。ヒアリングシートが用意されるケースもある。ヒアリングシートにそって質問をする人が出はじめる。相手の立場から想像ができれば、自社が必要とする内容を相手が話してくれないことがわかる。ヒアリング結果を上司や本部・本社へ報告することが目的ではないにもかかわらず。また、報告を効率的にできるようにとSFAなどシステムを入れても根本の問題は解決できない。入力することが目的化されている。

5.目先の効率・生産性だけを優先する場合に日に日に思考と想像は欠落していく。
AIに連携したRPAの導入は生産性を上げていくには必要な打ち手。しかし、導入の目的、導入することで社員がどう仕事をし、何をアウトプットしていくのかの想像が欠落するケースもある。「既存の業務のどこをRPAで自動化するのか？」は対処でしかない。この欠落は自社の売上目標、粗利目標、シェア目標の達成が目的化される場合に起こる。売上や粗利、シェア目標は相手の利益をはかる目的を実現する過程を計測する尺度。数字の計測が目的化されることで、相手のことを考える、想像することが欠落。

大手であればマーケティング部門、中堅企業であれば経営層が、例えばペルソナを描く、カスタマージャーニーのシナリオを構想する。そもそもの前提が、自社・自分の立場からの想像が習慣になっている場合、いずれも機能はしない。的確なペルソナが描け、顧客の生涯価値を最大化できるシナリオができたとしても、それを実現していくのは現場の社員。社員がお客様や取引先に関わる際に、相手のことを相手の立場から想像できなければ、シナリオは断ち切れる。「営業が悪い」「〇〇が悪い」と他責の発言が起こる。はじめる際に、実際に動いてくれる社員の行動・思考・感情・心理の想像がある程度できていれば、このような結果にはならない。昨年対比〇〇%がふつうになることで、相手の利益をはかることが消えていく。

6.組織が大きくなり役割分担が進むことで自社や自分の都合を相手に悪気無く押し付けていく。
誰も悪気はなく、自分の立場から良かれと思ってやったことが、悪い結果を生んでしまう。「お客様第一」「お客様のために」と方針を何度も繰り返し言い続けても根本の問題は解決できない。方針を具体化したところで、根本の問題解決には直結しない。お客様は当然、不満を抱える。しかし、取引上やむを得ず関係は続ける。その不満が限界に達した時はすでに遅く、他社へ切り替わっている。競合は粛々と自社のお客様や取引先と共働し、相手のことを深く知り提案をしている。どちらを選ぶかは明らか。頭でわかっても、具体的な思考と行動ができないため訓練が必要になる。

相手の利益は金銭だけではない。販促と値引きだけでは利益が得られる商売の関係は継続できない。非金銭的な利益が重要になる。B to Bであれば取引先の業務の滞りを減らすこと、相手が抱えている仕事上の問題を整理体系立て根本の原因を特定、相手のモヤモヤが晴れることも相手の非金銭的な利益。若手であれば「〇〇さんに会うと元気になる」も立派な非金銭的な利益。相手にとっての非金銭的な利益を積重ねた結果、自分と自社が金銭的な利益を得ることができていく。

販促や値引きで買ってもらっても自社が金銭的な利益を得ることは難しい。売上は立つが利益が出なくなる。粗利金額が年々減っていく。相見積もりを出され叩かれる。人件費を圧縮する必要が出はじめる。これが現状ではないでしょうか。

まずはじめは相手の立場から勝手に想像する。想像は仮説になる。仮説があると検証をはじめる。相手に関わるようになる。徐々に相手のことがわかってくる。もし、これらがふつうにできていたら、取引先やお客様との関係は良くなる。取引先やお客様に対してネガティブな印象を持つことも減っていく。取引先やお客様だけではない。部下や同僚に対してネガティブな印象を持つことも減っていく。パワハラ防止法が施行されている。上司が部下の立場から想像する習慣があれば、ハラスメントは起こりづらくなる。

現在、相手の立場から想像することが弱くなっているもしくは欠落している。上司が自分1人では成し遂げられない絵・ビジョンを持っていないことも原因。成し遂げたいものごとがある場合、どのような部下であっても何が何でも育てようとしはじめる。「（優秀な）人がいない」や「教え方を教わっていない」等の発言は出ない。部下を教え育てることは目的ではない。部下を教え育てることが目的化されるため、即効性のあるハウツーを求めるようになる。部下を育てる目的は自分1人では成し遂げられない臨場感のある絵・ビジョンを実現するため。

7.職場のOJTが機能している組織の「相手の立場で想像する」訓練にはレベルがある。

• レベル1：相手の言っていた事実を思い出すことができる
• レベル2：相手が日常している行動と思考の想像ができる
• レベル3：相手の目にみえない感情と心理の想像ができる
• レベル4：相手が今後どうなっていくのかの想像ができる

このレベルを上げていくには訓練が必要になる。頭でわかっても、実際に職場で実施できるわけではない。レベル1とレベル2は、今後、時間をかけながらビックデータに接続されたAI、AIに連携するRPAロボットの職務になっていく。データ駆動型で、過去を踏まえて相手の先を読んでいく。人間の思い込み、思考の歪みを正確にしてくれる補助をしてくれる。レベル3とレベル4は人間にしかできない。仮説駆動型で人間が相手の先を読んでいく。

8.相手の立場から勝手に想像する訓練のポイント
「相手の立場で想像する」。誰でも知っていること。しかし、できていないこと。この手の訓練をする場合には、やり方がある。「そんなことは（自分は）できている」と思い込んでいる相手に、「思っている以上に、できていなかった」と気づいてもらうことが極めて重要になる。「できていない」と伝えたところで「できていない」ことを認知しない。関係が悪化し、学習意欲も悪化させてしまうため。では、どうすれば良いか？

このやり方が必要な方は当社へお問い合わせください。
同業他社の方にも公開いたします。
※本リリース文面は8,000字までの制限があるためご理解ください。

【お問い合わせ先】担当：末光

• e-mail：　request@requestgroup.jp
• 問合せフォーム：　https://requestgroup.jp/request

自社の利益を優先する手離れの良い小手先のハウツーでは、私達が暮らす日本の経済は良くならないと弊社は考えています。しかし、弊社でも手離れの良い小手先のハウツーの提供はしています。
部下の自律性をOJTで引き上げる『即効性ハウツー™』 200社で実験検証されたリーダーの55の行動シナリオ™

このプログラムの単年度で結果が出るため人気が高い。全てが具体化され実験検証されているため何をすれば良いかをその都度、現場の社員が考える必要がない。極めて効率的です。私自身、行動科学にもとづいた研究開発を専門にしていますが経営者でもあります。経営者の立場からすると社員の給与と賞与をできるかぎりはやく上げてあげたい。そのためには単年度の売上数字と営業利益を彼ら彼女たちにやってもらう必要がある。この立場から『即効性ハウツー™』を弊社内でも新人と中途社員には活用はしています。目的は速く結果を出せるようになってもらい自信をつけ自発的になってもらうため。そのうえで『相手の立場から勝手に想像する訓練™』をし、自律できる社員に成長してもらうサポートをしています。弊社が本プログラムのヘビーユーザーです。

導入後、1年以内に人事部や人材開発部、事業部の責任者が高く評価される。導入企業が誰でも知っている企業であるため、それが根拠になり使っていただけている。しかし、根本の人材の問題の解決には直結していない。根本の人材の問題解決に踏み込むことが、人材開発の使命だと弊社は考えています。私達が暮らす日本の経済が良くならなければ、私達も利益を継続して出していくことができなくなる。日本にスマートクリエイティブマネジメント®を定着させていく仲間になって頂ければと思います。
​